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Quando il supporto diventa un peso

«Per stare al passo con il processo di digitalizzazione dobbiamo utilizzare le nostre risorse in modo efficiente» - così il direttore esorta i suoi dipendenti. «Occorre ridurre il carico di lavoro del nostro core team per permettergli di dedicarsi ai contenuti». Grazie alle nuove unità di supporto, i consulenti possono concentrarsi sulla loro attività chiave. Per Graber è un sollievo. Da mesi lui e i suoi colleghi faticano a districarsi tra le complessità dei requisiti da osservare. Oltre alla normale attività di consulenza, che comprende acquisizione di clienti, ricerche di mercato e rapporti analitici, devono dedicarsi sempre più spesso all'elaborazione online dei dati raccolti, inclusi i videoclip, per la diffusione degli studi e il miglioramento dell'employer-branding. 

La qualità dell'attività di ricerca ne ha risentito, ma ora le cose cambieranno. Carico di speranze, Graber osserva il nuovo team Digital Impact al lavoro. I giovani colleghi operano con motivazione e grande agilità. Prima che Graber possa vendere un progetto, lo tempestano di idee creative, mostrandogli gli effetti speciali per sorprendere positivamente un potenziale cliente, le storyline di maggiore impatto e i titoli per attirare l'attenzione. Soddisfatta del dinamismo del nuovo gruppo, la direzione decide di affidargli maggiori competenze. Le proposte dei colleghi di Digital Impact dovranno essere implementate ovunque sia possibile - questa la direttiva. Graber lavora con il massimo impegno. I clienti reagiscono tuttavia spesso con irritazione di fronte a tutti quei grafici interattivi, pop-up e vivaci presentazioni online. E chiedono di tornare a concentrarsi sui contenuti. Ma questo si rivela più difficile del previsto: Digital Impact insiste sulla presentazione multimediale delle tematiche principali. Non di rado Graber è persino costretto a modificare i risultati dei suoi progetti di ricerca per adattarli ai contenuti dei vari grafici, pop-up e videosequenze. implementazione deve pensare di norma lui e il suo team. Infatti, più idee innovative sfornano i colleghi, minore è la loro disponibilità di tempo per assistere i consulenti. 

Le riunioni di coordinamento con Digital Impact assorbono molto tempo lavorativo. L'attività di Graber è inoltre complicata dal fatto che il nuovo team modifica la sua versione finale all'ultimo minuto e taglia o cambia deliberatamente i testi principali, per dare adeguato spazio ai punti più importanti. Ci sono spesso errori, perché è quasi impossibile effettuare seri controlli finali. Per Graber è sempre imbarazzante quando i clienti gli fanno notare incoerenze, conclusioni affrettate, fatti mancanti ed errori ortografici nei rapporti presentati. Deve poi lavorare mesi per riconquistarsi la loro fiducia. Per sottrarsi alla supervisione di Digital Impact, si riduce sempre a completare i suoi studi dopo l'orario di lavoro. Per i membri del suo team la situazione è analoga. Una sera il collega Sennhauser gli dice, sospirando: «Signor Graber, qualcosa qui non va». Bisbiglia guardando il corridoio per paura di imbattersi in uno dei giovani colleghi. «Niente paura - non fanno gli straordinari», lo tranquillizza Graber. «Ma in qualche modo questo supporto me lo ero immaginato diverso». 

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Contributo da parte di: Nicole Rüti, giornalista | Copyright NZZ | diritti riservati