In Svizzera e in Ticino, le aziende a conduzione familiare rappresentano la grande maggioranza, il fulcro del tessuto produttivo nazionale e cantonale. Ma cosa succede quando l’imprenditore, che ha creato e supportato l’azienda dalla sua nascita, è costretto a ritirarsi per l’avanzare dell’età o per altre motivazioni? Il passaggio generazionale è sempre un processo articolato e delicato, che può portare alla crisi dell’organizzazione ma che al contrario, se gestito nel modo giusto, può portare tante opportunità da cogliere. Si tratta di un processo che, è bene sottolinearlo, non riguarda solo il trasferimento di quote e cariche, ma anche, o forse soprattutto, di know-how e valori, e nel quale entrano in gioco molteplici fattori. Se la successione viene portata a termine nel modo giusto, l’impresa può evolvere, crescere e diventare ancora più competitiva. Ecco alcuni consigli da seguire per affrontare questo fondamentale passaggio.
Parola d’ordine: pianificazione
Il passaggio generazionale non può essere affrontato in modo superficiale. La successione deve essere pianificata per tempo e nei minimi dettagli, predisponendo le attività che dovranno essere svolte sia prima che dopo il passaggio. Se il management non ha le competenze necessarie, può essere utile chiedere l’assistenza di esperti in strategia aziendale, che possano ridefinire l’organizzazione interna e riescano a porsi come mediatori tra i membri della famiglia. Il piano deve prevedere le azioni da intraprendere da 2-3 anni prima della successione a 2-3 anni dopo il passaggio.
Distinguere l’azienda dalla famiglia, la competenza dall’appartenenza
Le aziende familiari sono di solito caratterizzate da un forte legame tra famiglia e impresa: questo è un aspetto positivo perché assicura un forte senso di appartenenza e di commitment nei confronti degli obiettivi aziendali, ma può costituire un ostacolo al processo di evoluzione necessario alla successione. È quindi necessario valorizzare la competenza più dell’appartenenza, e adottare la cultura del merito dando spazio a chi possiede le skills e le conoscenze necessarie a traghettare l’impresa in una nuova fase. Questo si traduce per esempio nella disponibilità all’apporto di capitali non familiari, nella promozione di collaboratori particolarmente validi a ruoli di responsabilità o anche nell’apertura al contributo di manager esterni.
Rinnovare la direzione e rivedere il modello di governance
L’imprenditore, soprattutto se è stato anche il fondatore dell’azienda, tende normalmente ad accentrare su di sé i ruoli direttivi dell’azienda. Da quello che abbiamo appena detto, deriva anche il fatto che in un processo di successione efficace si possa ridefinire la direzione aziendale e il modello di governance, creando un team che si prenda carico della gestione operativa, l’istituzione di un Consiglio di Amministrazione (che possibilmente includa membri esterni ed indipendenti dalla famiglia) e la definizione del ruolo di Presidente.
Analizzare la struttura esistente e predisporre le regole
La successione può essere una grande opportunità per l’azienda di rivedere i propri processi, il proprio funzionamento, per risolvere eventuali inefficienze e ridefinire le proprie strategie. Per questo, quando si pianifica il passaggio generazionale, è necessario analizzare a fondo la struttura aziendale e nello stesso tempo mettere in chiaro uno schema di regole condivise e valori, che non dovranno essere scalfiti dai cambiamenti.
Guardare al futuro (con buonsenso)
La successione è un momento cruciale della vita aziendale perché obbliga ad analizzare il passato guardando al futuro. Il cambiamento può essere difficile, specialmente per la persona dell’imprenditore, ma occorre rendersi conto che la ricetta di successo elaborata e messa in pratica dalla generazione precedente non è necessariamente la migliore per quella successiva. Il management deve avere il coraggio di metterla in discussione e di cambiare, per assicurare la crescita aziendale in condizioni in continuo mutamento. È chiaro, però, che non bisogna neanche cadere nell’estremo opposto, abbandonando i valori e gli aspetti che hanno reso grande l’impresa e snaturandola. Quello che occorre è trovare il giusto equilibrio tra continuità e sviluppo, per un’azienda che possa continuare a crescere e avere sempre più successo.
