Zeitung

NZZ-Kolumne: Büroskop

Der Support wird zur Belastung

«Um im digitalen Wandel mitzuhalten, müssen wir unsere Ressourcen effizient einsetzen», erklärte der Geschäftsleiter seinen Angestellten eindringlich. «Unser Core-Team muss entlastet werden, damit es sich dem Content widmen kann.» Dank neuen Supportstellen sollten die Berater sich wieder auf ihre Kernaufgaben fokussieren können. Graber atmete erleichtert auf. Seit Monaten machten ihm und seinen Arbeitskollegen die überbordenden Anforderungen zu schaffen. Neben ihrer Beratertätigkeit inklusive Kundenakquisition, Marktforschung und analytischer Berichte mussten sie sich immer öfters auch mit der Online-Aufbereitung der Erhebungen einschliesslich Videoclips zur Vermarktung der Studien und zur Steigerung des Employer-Branding herumschlagen.

Der Tiefgang der Forschungstätigkeit hatte gelitten, doch dies würde sich nun ändern. Hoffnungsfroh beobachtete Graber, wie sich das neue Team Digital Impact an die Arbeit machte. Die jungen Kollegen waren motiviert und ausgesprochen flink. Bevor Graber ein Projekt verkauft hatte, überfielen sie ihn bereits mit kreativen Ideen: Sie zeigten, mit welchen Special Effects man den potenziellen Kunden positiv überraschen konnte, welche Storyline am einprägsamsten war oder mit welchen Headlines man die Aufmerksamkeit auf sich ziehen konnte. Die Geschäftsleitung war vom Elan der jungen Gruppe
begeistert und beschloss, sie mit mehr Kompetenzen auszustatten. Die Vorschläge der Kollegen von Digital Impact seien wenn immer möglich umzusetzen, lautete die Direktive.

Graber gab sich die grösste Mühe. Die meisten Kunden waren allerdings ob der zahllosen interaktiven Grafiken, Pop-ups und glanzvollen Online-Präsentationen irritiert. Man solle sich wieder vermehrt um den Content kümmern, lautete ihre Bitte. Doch das war schwieriger als erwartet: Digital Impact insistierte auf die multimediale Aufbereitung der Themenschwerpunkte. Nicht selten musste Graber sogar die Ergebnisse seiner Forschungsprojekte abändern, damit die Aussagen mit den diversen Charts, Pop-ups und Videosequenzen übereinstimmten. Die Umsetzung blieb in der Regel bei ihm und seinem Team hängen. Denn je innovativer die Kollegen bei der Ausarbeitung neuer Ideen waren, desto weniger Zeit blieb ihnen zur Unterstützung der Berater.

Koordinationssitzungen mit Digital Impact frassen mittlerweile einen Grossteil der Arbeitszeit auf. Mühe bereitete Graber auch, dass das neue Team Änderungen an seinen Schlussversionen stets in allerletzter Sekunde einbrachte und die Haupttexte willkürlich kürzte oder abänderte, damit die visuellen
Schwerpunkte gebührend Raum einnehmen konnten. Fehler häuften sich, weil seriöse Endkontrollen kaum mehr möglich waren. Graber war es jedes Mal ausgesprochen peinlich, wenn er bei der Präsentation der Berichte vom Kunden auf Inkonsistenzen, verkürzte Schlussfolgerungen, fehlende Fakten und orthographische Fehler hingewiesen wurde. Er war danach jeweils monatelang damit beschäftigt, deren Vertrauen zurückzugewinnen.

Um der Aufsicht von Digital Impact zu entgehen, stellte er seine Studien jeweils nach Feierabend fertig. Seinen Teammitarbeitern erging es ähnlich. Als er am späten Abend mit seinem Bürokollegen Sennhauser alleine war, sagte dieser seufzend: «Graber, irgendetwas läuft schief.» Er flüsterte und schaute ängstlich zum Gang, weil er befürchtete, dass einer der jungen Kollegen auftauchen könnte. «Keine Angst, die machen keine Überstunden», beruhigte ihn Graber. «Aber irgendwie habe ich mir die Entlastung auch anders vorgestellt.»

Infobox

Beitrag von: Nicole Rüti, Journalistin | Copyright NZZ | alle Rechte vorbehalten